Kako povečati produktivnost in izboljšati avtonomijo delavcev

V kapitalističnem modelu, kot je trenutni, Sanje mnogih podjetnikov je povečati produktivnost delavcev da bodo vaše organizacije prinesle več koristi. In čeprav ni dokončnega odgovora na vprašanje, kako povečati dobiček podjetja, so bili načini za to ali orodja, ki obstajajo zanj, ena od metod, s katerimi je poslovni sistem temeljil v zadnjih desetletjih ( in na žalost je večinoma) nadzor nad delavci (Jódar in Alós, 2008).

Vendar obstajajo dokazi, da je način za izboljšanje produktivnosti prav nasprotno: povečanje avtonomije osebja.

• Sorodni članek: "Vrste vodenja: 5 najpogostejših razredov vodij"

Nadzor in produktivnost v podjetjih

Mnogi avtorji (npr. Peña, 2004) se strinjajo, da so ljudje vedno skušamo odpraviti negotovosti, ohraniti našo samopodobo v dobrem stanju ali se preprosto počutiti manj odvisno od dejavnikov zunaj nas, ki se običajno zbližajo v težnji po nadzoru okolja in nas samih. To v psihologiji imenujemo dobro znana "potreba po nadzoru". Seveda občutek nadzora ali, v tem delovnem kontekstu, nadzor, močno vpliva na to, kako delavec dojema organizacijo.

Danes lahko govorimo o stopnji ali merilu o ravni nadzora v podjetjih. ENa eni skrajnosti bi bila tista zelo kontrolna podjetja, v katerem delavec običajno meni, da je obvezan, da ne zapusti pravil in je le nujno potreben (predvsem gospodarski) in je omejen na sledenje "navzgor", ne glede na to, ali je.

Nasprotno, na drugi strani najdemo tista podjetja, ki zapustijo in razdelijo nadzor nad delavci, kar povečuje njihovo avtonomijo (npr. Podjetja, kot so Zappos, Google in Twitter)..

Na tej točki lahko določite nekatere osnovne premise, ki se nanašajo na raven nadzora in produktivnosti. Iz jasnih vsakodnevnih primerov, ki odražajo resničnost našega dneva v dan, kjer vidimo, da če naredimo nekaj, kar izhaja iz nas, to počnemo na veliko bolj učinkovit način kot če bi jih naročili, celo empirične študije, ki so že pokazale, da transformacijsko vodstvo (Mendoza et al., 2007) je v luči drugih bolj avtoritarnih stilov vodenja povezana z večjim občutkom kontrole s strani osebe (lokacijo notranje kontrole), kot tudi z občutnim izboljšanjem delovne uspešnosti. (Howell in Avolio, 1993).

Način dojemanja različnih organizacij je ključnega pomena za produktivni proces, ker je intrinzična motivacija (primarni zagon za produktivnost) običajno zmanjšana v prvem primeru, ki je bil prej izpostavljen v lestvici, to pomeni, da je večja \ t.

Žal je bil svet zgrajen v okviru tega konstrukta in velik odstotek podjetij še vedno imajo piramidalni hierarhični model kjer je šef tisti, ki je višji, ima več nadzora in moči za sprejemanje odločitev. Pri tovrstnih podjetjih je jasno, da delavci delajo in se ne počutijo predane vrednotam podjetja.

Pomen motivacije

Z razvojem trga in sistemov človeških virov se je pokazala potreba uporabnikom dati večjo vrednost in zagotoviti več moči in motivacije, tako s pravico in udobjem na delovnem mestu (poleg odpravljanja nekaterih psihosocialnih tveganj pri delu, ki bi lahko pomenila problem za podjetje).

Toda to je tudi to Večja avtonomija ali nadzor, ki ga ima uporabnik, bolj produktivna in povečuje njihov občutek pripadnosti, kot so govorili številni avtorji. Predvsem Deci in Ryan, ki sta že leta 1985 s svojo teorijo o samoodločbi (TAD) že pojasnila, da je treba izpolniti tri psihološke potrebe, da se lahko posamezniki razvijejo tako osebno kot strokovno: avtonomija, občutek kompetentnosti in povezanost.

Da bi zagotovili pomen, ki ga zasluži motivaciji delavca, povezano z njegovo produktivnostjo, prinašamo zadnjo raziskavo Stanje globalnega delovnega mesta (O'Boyle in Harter, 2013) prestižnega Gallupa, ki to razkriva 63% zaposlenih po vsem svetu, večina, je nemotiviranih, to pomeni, da bodo manj prizadevali za doseganje ciljev organizacij. Še več, 24% vseh se aktivno odvrača, kar kaže, da se bo poleg nemotiviranih in neproduktivnih verjetno razširila tudi negativnost na njihove sodelavce..

Izboljšajte inovativnost: primer GAMeeP

Vendar pa že obstaja veliko zgodb o uspehu, kjer je navedeno, da podjetje delavcem zagotavlja orodja za samoupravljanje ali dodatno krepi in motivira ne le z gospodarskimi viri, temveč po več teorijah, povezanih s povečanjem produktivnosti in zadovoljstva. dela.

Na tem področju je na področju kakovostnega delovnega življenja vključen aplikativni raziskovalni projekt, ki ga sofinancira Center za industrijski tehnološki razvoj (CDTI) (2015-2017) v okviru raziskovalnih in razvojnih projektov ter s strani Evropske komisije. Regionalni razvoj (ESRR), povezan s programom pametne rasti ESRR 2014–20. Projekt se imenuje GAMeeP (Gamified Engagement Employee) in ga je razvila majhna španska družba Compartia.

GAMeeP, po zgodbi, vzpostavi sistem za upravljanje opreme katerega cilj je izboljšati kakovost poklicnega življenja in povečati splošno produktivnost skupin in organizacij, poleg poenostavitve upravljanja človeških virov, hkrati pa povečati občutek dobrega počutja in zavzetost zaposlenih.

Moč igranja

V okviru iger je študija, ki so jo pripravili Ryan, Rigby in Przybylski (2006), zaključila, da posameznike igra pritegne skozi računalnike (video igre, vendar razširljive na igranje), deloma zato, ker med igranjem doživljamo avtonomijo, konkurenco in medsebojno povezanost ( natančno tri zgoraj navedene psihološke potrebe, da se lahko človek optimalno razvije.

V virtualni platformi je že razvita zasnovan je bil sistem nalog in spodbud, da delavcu daje moč in avtonomijo, da lahko izbira in opravlja naloge, ki so prosto zaželene v mejah časa. Ne samo z razvojem platforme, je bila izvedena raziskava (model pred preizkusom), da bi resnično pokazali, kako je inovativni sistem izboljšal obnašanje delavcev. Kazalniki, ki so bili izmerjeni, so bili na eni strani: avtonomija, kompetenca in medsebojna povezanost (španska različica zadovoljstva osnovnih psiholoških potreb pri delu, Vargas Téllez in Soto Patiño, 2013, Deci in Ryan, 2000) in na drugi strani, kazalniki uspešnosti (posledice / zavezanost, sodelovanje, učinkovitost, produktivnost).

Sklepi so bili zelo jasni: zahvaljujoč sistemu GAMeeP, uporabniki so bolj predani, bolj sodelujejo in so bolj produktivni, poleg povečanja ravni konkurence v določenih kontekstih.

• Sorodni članek: "Gamification: ob igranju po prostem času"

Zaključek

S podatki na mizi in predhodnimi raziskavami lahko sklepamo, da se svet razvija in s tem tudi podjetja in stil vodenja. Še več, s spremembami v metodah upravljanja organizacij spremembe v obnašanju ljudi prihajajo z roko v roki. Večji nadzor nad nalogami, večja motiviranost ali fleksibilnejše ure so le nekatere od sprememb, ki povečujejo občutek zadovoljstva pri delu, ki ga vidimo danes.

Z videnimi spremembami in pričakovanji v vodstvenih stilih in modelih poslovnega upravljanja človeških virov so trenutne in prihodnje potrebe trga vidne (zlasti v nekaterih sektorjih, kot so zabava, tehnologije, vsebine itd.).

Trenutno, trenutek, ko se informacijska doba umakne dobi ljudi in nadarjenosti, s strani delavcev prepoznavajo veščine (ustvarjalne narave) in s strani podjetij nove modele, kot je GAMeeP, da bi izboljšali človečnost in določene poslovne vrednosti, ki vodijo k večjemu zadovoljstvu pri delu in produktivnosti..

Bibliografske reference:

• Deci, E.L. in Ryan, R.M., (1985). Intrinzična motivacija in samoodločanje pri človekovem vedenju. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. in Ryan, R.M. (2000). "Kaj" in "zakaj" prizadevanj za cilj: človeške potrebe in samoodločanje vedenja. Psihološka preiskava, 11 (4), 227-268.

• Howell, J.M. in Avolio, B.J. (1993). Transformacijsko vodenje, transakcijsko vodenje, lokus nadzora in podpora za inovacije: ključni napovedniki uspešnosti konsolidiranih poslovnih enot. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M.I.A., Ortiz, A.F.M. in Parker, R.H.C. (2007). Dve desetletji raziskav in razvoja v Transformacijskem vodstvu. Journal of Research Center, 7 (27), 25–41.

• Jódar, P. in Alós, R. (2008). Poslovne strategije, zaposlovanje in delovna razmerja. Sindikalni glasnik: razmislek in razprava, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. in Przybylski, A. (2006). Motivacijski Poteg Video iger: Teoretični pristop samoopredelitve. Motivacija in čustvo, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. in Harter, J. (2013). Stanje globalnega delovnega mesta: vpogled zaposlenih v vpogled za poslovne vodje po vsem svetu. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Potreba po nadzoru: konceptualna analiza in eksperimentalni predlog. Španski strokovni časopis za kognitivno-vedenjsko terapijo, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. in Soto Patiño, J.C. (2013). Predhodna potrditev lestvice za zadovoljitev osnovnih potreb na delovnem mestu za špansko različico. V: XVII MEDNARODNI KONGRES V ADMINISTRATIVNIH ZNANSTVIH. Guadalajara, Mehika.