Model participativnega vodenja Vroom in Yetton

Tako da organizacije Ko doseže svoje cilje, je bistveno, da informacije pridejo do ustreznih centrov v pravem trenutku, ko je treba sprejeti potrebne odločitve. Temeljne odločitve vodstva so, kaj odločiti, kdo se odloči, kako se odloči in odvisno od tega, kaj. Bistvo odločanja vključuje oblikovanje alternativnih načinov ukrepanja in izbiro med alternativami po oceni njihove učinkovitosti pri doseganju ciljev.

The model participativnega vodenja Vroomja in Yettona (1973) povezuje vodilno vedenje in sodelovanje pri odločanju. Na podlagi spoznanja, da strukture nalog predstavljajo različne zahteve v rutinskih dejavnostih in v nerutinskih dejavnostih, se mora vedenje vodje prilagoditi vrsti strukture naloge. Model, ki je normativen in zagotavlja zaporedni niz pravil, ki nameravajo določiti obliko in količino udeležbe pri odločanju, odvisno od različnih vrst situacij. Predstavlja drevo odločanja, ki vključuje 8 nepredvidenih in 5 alternativnih stilov vodenja.

A. Predpostavke.

1. Obnašanje vodje mora biti določeno brez dvoumnosti.
2. Nobena metoda vodenja ni primerna za vse situacije.
3. Najprimernejša enota za analizo situacije je problem, ki ga je treba rešiti, in kontekst, v katerem se pojavlja.
4. Metoda vodenja, uporabljena v situaciji, ne sme omejevati metode ali slog, ki se uporablja v drugih. A.
5. Obstaja določen nº diskretnih družbenih procesov, skozi katere je mogoče rešiti organizacijske probleme in se ti procesi razlikujejo glede na potencialno količino sodelovanja podrejenih pri reševanju problemov. Izbira lahko opravi vodja.
6. Metode vodenja se razlikujejo glede na nº podrejenih, ki jih je prizadela situacija.

5 stilov vodenja se določi glede na stopnjo udeležbe podrejenih in se uporablja glede na situacijo. V nekaterih primerih mora vodja rešiti problem ali sprejeti odločitev zase, z uporabo trenutno razpoložljivih informacij.

V drugih primerih mora pridobiti potrebne informacije od svojih podrejenih, preden se sam odloči za rešitev problema. Lahko se zgodi tudi, da vodja individualno obravnava problem s svojimi podrejenimi in prosi za njegove ideje, vendar jih ne zbira za proučevanje problema. Nato sprejme odločitev, ki lahko ali pa ne odraža predlogov podrejenih. V drugih primerih se vodja posvetuje s svojimi podrejenimi kot skupina, pridobiva ideje in predloge. Nato sprejme odločitev, ki lahko ali ne odraža predloge teh podrejenih.

Najvišja stopnja udeležbe se zgodi, ko vodja konzultira problem s svojimi podrejenimi kot skupina in skupaj ustvarja in oceni alternative ter poskuša doseči dogovor (konsenz) o razmerah. Poleg teh vrst različno vodstvo glede na stopnjo udeležbe podrejenih model predvideva različne alternative, ki omogočajo karakterizacijo situacijskega problema, ki ga je treba rešiti. Glede na posebne okoliščine vsake situacije lahko vodja izbere vodilno vedenje in stopnjo sodelovanja drevesa odločanja. Spremenljivke pri določanju alternativ:

• Stopnja informiranosti vodje za sprejemanje kakovostnih odločitev zase,
• stopnja izkušenj vodje, da sprejme visoko kakovostno odločitev zase,
• stopnja informacij, ki jih morajo podrejeni skupaj ustvariti visoko kakovostno odločitev,
• strukturo problema,
• stopnja sprejemanja odločitve podrejenih, predhodna verjetnost, da je avtoritetna odločitev vodje sprejeta od podrejenih,
• stopnja motiviranosti podrejenih za doseganje eksplicitnih organizacijskih ciljev v problemu,
• verjetnost, da bodo podrejeni nasprotovali razlikam v njihovih prednostnih rešitvah.

Vodje uporabljajo participativne metode, ko: je pomembna odločitev, pomembno je, da podrejeni sprejmejo odločitev, in ni verjetno, da se bo to zgodilo, če ne bodo mogli sodelovati pri odločitvi, mogoče je domnevati, da bodo podrejeni več pozornosti namenili. cilje skupine, ki ustrezajo njihovim željam. Raziskave o vodenju bi se morale osredotočiti bolj na situacijo kot na osebo.

Za Vroom in Yetton voditelji niso rigidni, ampak prilagodijo svoj stil različnim situacijam. Teorije kontingence kažejo, da je učinkovito vodenje funkcija: mesto, ki ga vodi vodja v organizaciji, vrsta naloge, ki jo je treba opraviti, osebnostne lastnosti vodje in podrejenih, določenega nº dejavnikov, povezanih s sprejemanjem in odvisnostjo podrejenih od vodje. Teorije o nepredvidljivih dogodkih so še vedno glavna paradigma, ki prevladuje v krajini študij vodenja. Poleg kritičnih pozicij so se pojavila alternativna teoretična stališča. Več raziskav kaže, da je treba preučiti vzroke za vedenje vodje in ne le njegove učinke.

Odločanje

So povezani z reševanjem problemov. Konceptualni modeli pri sprejemanju odločitev Razviti so bili iz dveh različnih perspektiv: Normativni modeli, kot odločitve in kakšni pogoji morajo biti izpolnjeni v njih. Razvili so jih ekonomisti, analitiki, matematiki. Odmaknili so se od povsem racionalnega človeka, ki sovpada z opisom njega "ekonomskega človeka" klasične teorije. Opisni modeli, Poskušajo simulirati vedenje nosilcev odločanja pri vrstah problemov, za katere se model uporablja. Razvili so jo psihologi.

Izhajajo iz "upravnega človeka", ki bolj upošteva empirične pojave pri odločanju. "Gospodarski človek" Normativni model, ki optimizira izbiro odločitve. Tisti, ki odloča, to počne optimalne izbire v zelo specifičnem in jasno opredeljenem okolju. Predpostavlja, da je ekonomski človek: je popolnoma obveščen, da je neskončno občutljiv na spremembe v situaciji, opravlja povsem racionalne izbire. Njihovo obnašanje bi opisali: poznavanje vseh ustreznih alternativ za situacijo. Teorija ne pojasnjuje, kako se pridobijo alternative. Spoznajte posledice, ki so povezane z vsako alternativo, to znanje je lahko tri vrste: V situacijah gotovosti, popolno in natančno poznavanje posledic vsake alternative.

V razmerah tveganja, pozna posledice vsake alternative, ki se medsebojno izključujejo, in verjetnost nastopa vsake od njih. V razmerah negotovost, pozna posledice, ne pa verjetnosti. Imajo funkcijo uporabnosti, to je prednostno razvrščanje ali hierarhijo med vsemi možnimi posledicami, razvrščenimi od najbolj do najmanj prednostnih. Izberite alternativo, ki vodi do želene skupine posledic, ob upoštevanju značilnosti situacije: v primeru gotovosti je alternativa, ki jo je treba izbrati, razvidna iz prostorov..

V primeru tveganja, racionalna izbira označuje alternativo, za katero je pričakovano nadomestilo večje, odvisno od verjetnosti, ki jo predstavlja vsaka skupina posledic. V primeru negotovosti je povsem razumna izbira problematična, vendar se lahko uporabijo pravila, kot je "minimalno tveganje", kjer je izbrano, da ponuja "najslabšo skupino posledic" boljše od drugih. Ta model je oblikovan na podlagi treh predpostavk, ki so komaj izpolnjene: Vse ustrezne alternative so dane nosilcu odločanja. Vse posledice za vsako alternativo so znane. Racionalni človek ima popolno urejanje primerjav po uporabnosti za vse možne skupine posledic.

"Upravni človek"

Opisni model odločanja. Simon, je eden od kritikov ekonomskega modela človeka verjame, da ljudje niso tako racionalni. Upravni človek odloča na podlagi omejene racionalnosti, posreduje dejstva in vrednote, iščejo zadovoljive rezultate namesto optimalnih rešitev, v mnogih primerih pa se sprejemajo v sodelovanju z drugimi.. Dejstva in vrednote pri sprejemanju odločitev, odločitve vključujejo, skupaj z vprašanji o dejstvih, druge vrednosti. Odgovor na prvo vprašanje mora biti sposoben empirično določiti, odziv slednjega pa je odvisen od vrednostnega sistema posameznika. Nekatere odločitve se osredotočajo predvsem na vprašanja o dejstvih, druga pa na vrednostna vprašanja. Ko odločitve želijo določiti končne cilje,. \ T imenovali bomo "vrednostne sodbe", Ko bodo pomenili doseganje takšnih namenov, ga bomo imenovali "preizkušanje dejstev". Obnašanje je finalist, ki ga vodijo cilji do splošnih ciljev in je racionalno pri izbiri alternativ za izbiro njihovih ciljev. Racionalnost se zanima za gradnjo srednje verižnih verig in je pri odločanju omejena z elementi vrednosti.

Omejena racionalnost, Racionalnost je omejena s psihološkimi značilnostmi subjekta. Zmogljivost obdelave informacij je končna in to pogojuje odločanje. Pri odločitvah mora subjekt, namesto da pozna vse alternative, odkriti z iskanjem. To iskanje se spodbuja, ko cilji niso doseženi in se nadaljuje, dokler ne najdemo druge, ki bi bila dovolj dobra, da bi izpolnila cilje. Subjekt mora biti sposoben predvideti ali predvideti posledice te alternative in jo primerjati s posledicami drugih. Obstajajo omejitve, ki preprečujejo izčrpno poznavanje vseh posledic. Osrednji ključ pri tej temi je v ospredju pozornosti subjekta in ker je ta omejen, se teorije omejene racionalnosti opirajo na lokacijo pozornosti, po kateri predmet ni namenjen optimalnim rešitvam, temveč Samo poglej, dokler ne najdeš tistega, ki je zadovoljiv.

Zadovoljive odločitve v primerjavi z optimalne odločitve, obstajajo tudi omejitve zaradi pomanjkanja zmogljivosti za obdelavo in izračun vseh relevantnih podatkov, da bi dobili vse optimalne podatke. Upravni človek nadaljuje s procesom iskanja le, dokler ne najde alternative, ki zadovolji minimalne vrednosti glede na vrednote, ki jih skuša doseči; Ko ga najdete, bo najverjetneje ustavilo iskanje. Optimizacija uporabnosti je konstantna skozi čas. Če je iskanje sprejemljive alternative že dlje časa neuspešno, organ, ki odloča, zmanjša najnižji znesek, določen s sprejetjem predhodno zavrnjenih alternativ..

Koncept zadovoljive odločitve je povezan s stopnjo aspiracije. Potreba po upravni teoriji je v dejstvu, da v praksi obstajajo omejitve za človeško racionalnost in da te omejitve niso statične, temveč so odvisne od organizacijskega okolja, v katerem se sprejemajo odločitve. Približevanje, podobno Simonovi, je teorija inkrementalizma, ki jo je oblikoval Braybrooke in Lindblom: odločitve so običajno inkrementalne, ne pa na podlagi jasno opredeljenih ciljev od začetka.

Organ, ki sprejema odločitve, sprejema zaporedne delne odločitve, ki poskušajo odgovoriti na zunanje pritiske. Vztrajajo pri postopni prilagoditvi sprejemljivih ravni na podlagi rezultatov prejšnjih odločitev. Uvaja dejstvo, da številne odločitve niso produkti mentalne in vedenjske aktivnosti posameznega subjekta, ampak več.

Kolektivne odločitve, odločitev je pogosto odvisna od dveh ali več ljudi, kar je težko razložiti iz ekonomske teorije človeka. Različni člani imajo lahko različne minimume, da sprejmejo alternativo kot zadovoljivo. Soglasna odločitev bo analizirala alternative, dokler se ne najde tista, ki omogoča zadovoljitev minimalnih ravni vseh članov. Odločitev večine bo obravnavala alternative, dokler ne najde tistega, ki izpolnjuje minimalna pričakovanja večine članic.

Ta članek je zgolj informativen, v spletni psihologiji nimamo sposobnosti, da postavimo diagnozo ali priporočamo zdravljenje. Vabimo vas, da se obrnete na psihologa, še posebej na vaš primer.

Če želite prebrati več podobnih člankov Model participativnega vodenja: Vroom in Yetton, Priporočamo vam vstop v našo kategorijo socialne psihologije in organizacije.